La crise que nous traversons met sous pression de nombreux modèles économiques et sur tous types d’activités. Dans le cadre de l’immobilier d’entreprise, deux d’entre eux retiennent particulièrement notre attention, ayant chacun un modèle économique basé sur l’occupation de l’espace. Il s’agit des espaces de travail partagé (centre d’affaires et co-working) et des restaurants. Tous deux font face à une problématique d’exposition de leurs occupants au risque beaucoup plus forte que d’autre secteurs. Risques identiques, en revanche réactions des usagers et les solutions qui en découleront, seront-elles similaires ? 

Problématiques causées par la crise sanitaire

L’impact des surfaces sur les modèles économiques

Au sortir du confinement, ces deux types de modèles économiques avait une problématique commune, que ce soit une salle de restaurant, un espace de co-working ou des bureaux de centre d’affaires ; à savoir : « Comment recevoir ma clientèle habituelle, tout en respectant la sûreté sanitaire ? »

Nous nous intéresserons donc à la problématique commune de ces deux modèles : l’optimisation de l’espace disponible et son rapport à la rentabilité. Selon leur implantation géographique, cette problématique de l’espace peut même relever de la survie économique. En effet, plus le prix de l’immobilier est cher plus cette optimisation est vitale.

On le constate facilement pour les restaurants. Dans les zones à l’immobilier peu cher, ces derniers peuvent se permettre d’espacer les tables offrant ainsi un meilleur confort à leur clientèle. A l’inverse dans les zones urbaines denses où l’immobilier est cher, les tables sont proches et l’espace de circulation très réduit au détriment du confort des clients et même parfois des règles de circulation relevant des normes légales (ERP).

Surface critique de rentabilité

Concernant les espaces de travail partagés, il est un peu plus difficile pour des néophytes de le constater. Mais le phénomène d’optimisation de l’espace est pourtant le même. Les études de faisabilité de ces espaces se basent notamment sur une équation utilisant la notion de surface critique de rentabilité. En effet, il faut prévoir une surface minimale d’exploitation pour atteindre le point d’équilibre économique.

Si le ratio d’exploitation est souvent autour de 60% de la surface utile, la surface critique, elle, n’est pas une constante universelle. Elle s’évalue fonction de la charge immobilière. Ainsi, par exemple, la surface critique d’une ville de 50 000 habitants est d’environ 1000m2, alors qu’à Lyon par exemple, elle est au-delà de 2000m2 dans certains quartiers. Ainsi dans les villes moyennes, on peut voir des espaces de travail de taille modeste et pourtant rentable.

Mais quel que soit leur implantation, le concept de ces modèles est d’optimiser au maximum le ratio d’exploitation pour accueillir le plus de clients possibles. Tout comme les restaurants une partie de leur business model consiste donc simplement à optimiser le remplissage.

Des répercussions qui diffèrent, des solutions plus ou moins simples

La différence apportée par la nature de la clientèle

A la sortie du confinement, ce paradigme a été clairement remis en question par les mesures sanitaires de distanciation. Lorsque l’on parle de 4m2 par personne une fois les surfaces meublées et de circulation retirées, il est aisé de comprendre le dilemme auquel ont fait face ces deux types d’entreprises. D’autant plus qu’il est évident que les mesures palliatives de protection sanitaire ne pouvaient résoudre cette problématique qu’à court terme.

Néanmoins, ces deux types de modèles économiques se différencient face à la nature de leur clientèle. L’un évolue en BtoB alors que l’autre œuvre en BtoC. C’est cette dimension qui va radicalement changer leur risque à moyen terme.

Une fois l’urgence sanitaire passée, une partie des habitudes individuelles reprennent peu à peu leurs droits. C’est en conscience personnelle que nous allons tous accepter de prendre le risque de retourner au restaurant ou pas, alors que le retour dans les co-working et centre d’affaires relève du choix de l’entreprises.

La différence dans le rapport au risque

Individuellement, la prise de risque est plus simple car contrôlée personnellement – nous l’avons d’ailleurs observé dès la sortie du confinement – en fonction de l’aversion de chacun à cette prise de risque. Nous pouvons ainsi penser que l’impact pour les restaurants, en termes de restructuration de modèle économique sera donc minime.

Mais les entreprises, dans leur majorité, ne reprendrons pas leurs anciennes habitudes. Elles préféreront adapter leur approche et leur façon de travailler pour s’affranchir de ce risque.

D’ailleurs, pour la plupart des entreprises, les Documents Uniques d’Évaluation des Risques (DUER) ont déjà été modifiés : il est donc difficile dans certains cas de réintégrer des espaces non adaptées.

Il est en revanche une catégorie d’entreprises qui ne correspond pas à ce cadre ; à savoir les travailleurs indépendants. Ces derniers auront plutôt tendance à avoir un comportement proche des utilisateur BtoC, n’étant responsable que d’eux même face au risque.

Évidement les réglementations vont elles aussi évoluer, mais restons mesurés, ces réglementations ne mettront pas en danger la survie de tout un secteur d’activité. Ceci est d’autant plus vrai la restauration, corrélé aux secteurs du tourisme et l’hôtellerie. Il est peu probable que le législateur prenne des mesures mettant en danger ces activités déjà très fragilisées. De plus les organisations professionnelles veilleront à limiter ce danger.

Les restaurants, bien que très fortement pénalisés par la crise, reprendront une activité dynamique assez rapidement et pourrait même profiter de l’effet euphorisant de la sortie de confinement, ainsi que du tourisme intérieur probable sur la période estivale. Le cas des espaces de travail partagés, centres d’affaires et co-workings reste plus problématique.

L’équation stratégique de l’évolution

Sur une note positive, les espaces de travail partagé ne sont pas voués à disparaitre. Ils répondent à un besoin ayant explosé ses dernières années et à une demande croissante de la part d’entreprises de toutes tailles. En revanche, l’offre proposée par ce segment de l’immobilier d’entreprise sera contrainte de s’adapter et d’innover en revisitant leur business model.

Leur équation économique est assez simple, elles ont une proposition de valeur de base avec certaines options dans un espace défini à une ou plusieurs catégories de clients.

La composante surface de l’équation va devoir évoluer, c’est-à-dire que le ratio d’exploitation de la surface va devoir baisser. Ceci entrainera forcément une perte de rentabilité qui devra être compensée par un schéma stratégique bien connu : soit sur les produits (modèle d’action par le haut), soit sur les charges (modèle d’action par le bas).

Les modèles économiques d’action stratégiques

Agir sur les charges

Le premier réflexe en situation de crise est la coupe dans les dépenses. Cette action peut s’avérer très utile dans l’urgence afin de sauvegarder l’entreprise le temps de s’adapter. En revanche, nous ne préconisons pas cette stratégie à long terme.

Dans le cadre de cette crise, il ne s’agit pas seulement d’une problématique de budget, mais également d’une perte majeure de capacité d’accueil. Pour compenser une telle perte de ratio d’exploitation d’espace, les charges doivent être revues à la baisse de manière conséquente. Les principaux postes de coûts pour ces entreprises sont le loyers (ou la charge de l’emprunt pour les propriétaires), les fluides et la masse salariale.

La baisse de l’exploitation induit directement une baisse de consommation des fluides et possiblement d’une partie de la masse salariale.

Pour les centres d’affaires, il sera plus compliqué en revanche d’agir sur la charge immobilière.  Bien qu’il soit possible de tenter une renégociation avec son bailleur ou son banquier, cela restera à la marge.

La solution serait la recherche d’un autre local, plus grand et moins cher. En revanche, cette solution signifie une baisse de la prestation immobilière (emplacement, cadre, accessibilité, etc.), donc une baisse de la qualité perçue par la clientèle – la mobilité des business center est en d’autant plus difficile.

Agir sur les produits

Pour CONSOLIM, la meilleure défense c’est de faire front ! Nous préférons ainsi une stratégie qui agira sur les produits. Comme l’a dit Sun Tzu « Au milieu du chaos se trouve aussi une opportunité ».

En analysant les points évoqués jusqu’ici, on identifie rapidement quelques éléments qui auraient une place de choix dans un SWOT.

Le premier point, qui devrait redonner le sourire à tous les entrepreneurs concernés, est que le besoin n’est pas en danger. La demande sera encore là après la crise. Les politiques auront à cœur à moyen terme de ne pas le malmener les entreprises, le risque législatif et politique est donc assez peu élevé.

La menace liée à la baisse du ratio d’exploitation d’espace apporte en elle une opportunité simple : le confort des clients. La contrainte apportée par la situation apporte déjà une solution en soit.

Autre point important : Les centres d’affaires ont déjà une base de clients existants qui manifeste un certain attachement à la marque. Ces derniers pourront être, au moins en partie, les mêmes dans le monde d’après, pour peu que la nouvelle proposition de valeur réponde à leurs nouvelles contraintes. Les centres d’affaires devront utiliser le capital confiance qu’elles ont auprès d’eux comme d’un bras de levier pour la promotion de leurs offres nouvelle génération.

Par ailleurs, la segmentation entre entreprises individuelles et TPE-PME va permettre d’avoir un palier dans l’évolution de l’offre.

L’implantation géographique aura également un impact fort. En effet, les réponses à apporter seront différentes selon cette variable. D’ailleurs, c’est même un point qui pourrait créer un schisme important au sein des modèles économiques de ces secteurs. Les nouveaux produits à élaborer, les nouveaux positionnements marketing, la nature même des propositions de valeurs risquent d’être fondamentalement différentes. Si le besoin de base est le même, les besoins secondaires seront différents en fonction de la ville où l’on sera.

Les pistes de nouveaux positionnements stratégiques de CONSOLSTRAT

Nous n’allons pas lister ici toutes les idées qui nous sont venues en écrivant ces lignes. Mais en voici tout de même une ou deux.

L’un des premiers modèles économiques qui nous vient à l’esprit est le « Plus Service ». Cela consistera à monter en gamme et en valeur pour compenser la perte de ratio d’exploitation de surface. On peut imaginer une multitude de nouveaux services ou de nouveaux designs. Néanmoins, il faudra concrétiser ces actions sur un bénéfice client réel, pour que la valeur créée absorbe la plus-value et soit concentrée sur les services et non pas sur la mise à disposition d’espace. L’impact de la composante immobilière en sera d’autant plus réduit.

Le second modèle est la diversification : créer de nouvelle proposition de valeur.  Améliorer le ratio d’exploitation non pas par l’occupation de l’espace mais le temps et le type d’occupation. Si l’entreprise est prête à élargir son champ d’activité, on peut alors laisser libre cours à son imagination, dans le respect des normes d’exploitation néanmoins. Comme certains commerces le font déjà, on peut utiliser les murs pour des expositions d’œuvres artistiques. On peut créer un espace boutique, soit de consommation de bouche, comme un traiteur ou tout autre chose. Les salles de réunion peuvent être proposé en dehors des heures ouvrables ou non pour d’autres type d’événement. La diversification sera source de nombreuses innovations d’usage.

En conclusion, nous dirons que cette crise est peut-être l’opportunité pour certains modèles économiques en difficulté de se réinventer. Comme le disait Winston Churchill, un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté.

Cette réflexion est évidemment possible pour tout type entreprise. Le rapport à la surface de travail, les relations sociales, la sûreté ont été modifiées avec les nouvelles contraintes sanitaires, une partie d’entre elles ne seront que passagères, d’autre deviendront la norme. Il s’agit donc ici de s’adapter en intégrant la notion sanitaire à sa stratégie immobilière.